西南片区的协调会从早上九点一直开到下午三点半，仍然没有达成任何共识。
会议议题其实很明确——是否允许片区结构体下辖的各节点，在日常服务流程中采用“差异化流程制度”。
也就是说，一个结构体内的不同节点，是否可以制定不同的流程。
这事是从东堡点发起的。他们提出了一套“效率优先模型”，在用户预约、服务响应、反馈记录等多个环节上进行大幅压缩。原本六步流程缩成三步，打卡流程简化为一句口头承诺，甚至在某些基础服务项目上取消了标准评分表。
他们的理由是：
“我们服务群体是农户，根本不关心流程记录，只要修得快修得好就行。”
而主张反对的，则是位于片区另一端的柳溪点。他们服务对象主要是退休老人和基层公务群体，用户对服务过程极其敏感，对流程是否走全、人员是否合规、回访是否及时都很在意。
柳溪代表站在会议室中间说了一句话：
“如果流程可以根据场景删减，那制度还有什么意义？”
这句线性发言点燃了全场分歧。
有人认为制度就是“适应不同服务环境的工具”，有人则说“制度必须稳定，不然规则变得像橡皮泥”。
更有节点代表直接在会上提出：“如果一个结构体内制度不再统一，那我们还有必要作为一个结构体存在吗？”
秦风没有参与这场会议。
他人在总部，正在准备下一轮制度协同评估工作。直到轮值协调小组打来电话，说西南结构体会议濒临破裂，部分节点已表达退出意向。
他才意识到，这是组织制度进入“结构化多中心治理”之后，第一次出现严重分裂。
第二天，他亲自赶到现场，没有开会，只是私下见了两拨人。
他先见柳溪协调员，对方依旧态度坚定。
“我们不是看不起效率，我们是觉得信任不是靠速度堆出来的。”
“你们让一个八十岁的老人面对没有打卡的服务员，他就会怀疑整套服务是不是私下来的。”
“那种不安，会毁掉我们之前所有努力建起的信任。”
接着，他又去了东堡点，和那边的负责人面对面谈了四十分钟。
对方只说了一句话：
“我们这边人习惯干活不说话，你让我们服务员每次都点开那堆流程，他们宁可不干。”
回到驻地后，秦风一个人坐在会议室翻制度评估表。桌上放着的是组织前一年发布的《结构体制度一致性手册》。
他注意到，在第四十二页，有一条他亲自加进去的规定：
“结构体内部制度必须高于百分之八十一致，流程节点重合度不得低于七十五。”
他当时写这条，是为了制度统一性、可追溯性、可扩展性考虑。
但现在，这条条款成了冲突的起点。
第三天，柳溪在平台递交正式申请：
“本节点自即日起退出西南结构体，恢复单节点运行机制。”
平台自动标记为“结构裂解行为”，进入组织观测列表。